El primer seguidor y el Product Market Fit

En una TED Talk impartida en febrero de 2010, Derek Sivers introdujo el concepto del primer seguidor. Esta persona también es un líder: tiene el valor de pararse a seguir “las locuras” del líder que empieza el movimiento y es quien realmente convierte a un “loco solitario” en un líder, ya que después del primer seguidor viene el segundo, el tercero y todos los demás, convirtiendo un acto espontáneo en un movimiento (te comparto el extracto de la charla en este enlace).

Esto se relaciona directamente con conceptos que se mencionan constantemente en empresas de innovación y que cualquier emprendedor debe tener presentes. Me refiero a la clasificación de los consumidores en cinco grandes grupos, introducida por Everett Rogers en su libro “Diffusion of Innovations” en 1962: Innovadores (2.5% de la población), Early Adopters (13.5%), Mayoría Temprana (34%), Mayoría Tardía (34%) y Rezagados (16%).

Los Innovadores son aquellos consumidores que adoptan los productos por su afinidad con la tecnología y su tolerancia al riesgo. Por su parte, a los Early Adopters podemos definirlos como los “primeros seguidores”: son visionarios que ven el potencial estratégico antes que los demás, alzan la voz y su opinión tiene peso de cara a la mayoría. En el video inicial, son quienes se encargan de que lleguen a bailar el 3, 4 y 5. Para productos tecnológicos, y en general para cualquier producto, si no se logra saltar el abismo (término que introdujo Geoffrey Moore en “Crossing the Chasm” en 1991) entre Early Adopters y Mayoría Temprana, el producto está condenado a desaparecer.

Early Adopters ha habido muchos a lo largo de la historia. Quizás los más famosos sean los 12 apóstoles de Jesús, aunque también podemos hablar de los primeros compradores del modelo T de Ford o, en temas políticos, de Stalin y Lenin adoptando e impulsando las ideas de Marx.

En términos de venture capital e inversión de impacto, cuando el producto empieza a ser consumido por la Mayoría Temprana es cuando se alcanza un verdadero Product Market Fit.

El ejemplo de las Big Tech

Cuando hablamos de las grandes compañías de tecnología, en la época previa a la explosión de la IA, podemos aprender de su estrategia para cultivar a sus Early Adopters, identificando segmentos poblacionales con alta densidad social, visibilidad pública o capacidad de amplificación. Casi podemos decir que la adopción “orgánica” de sus productos en realidad no lo fue.

Apple lanzó su Macintosh en 1984, apostando por diseñadores gráficos y creativos. Ellos llevaban su Mac a reuniones con clientes y hablaban del equipo y sus ventajas con un perfil más evangelista que de consumidor. Eran muy activos en cuanto a comentarios y fueron convirtiendo el ser usuarios de la marca en una identidad. Después sumaron los iPods con su característica excelencia estética, de tal forma que, cuando lanzaron el iPhone en 2007, las largas filas para comprar los dispositivos fueron el resultado de décadas de cultivar una comunidad muy vocal de Early Adopters.

Facebook apostó por ser una red social aspiracional. Cuando se lanzó, únicamente tenían acceso los estudiantes de Harvard; luego se abrió a las universidades de la Ivy League, después al resto de universidades en Estados Unidos, seguido de preparatorias y, finalmente, al público en general. La estrategia de expansión controlada apuntó a un grupo (los universitarios) con mayor densidad social y mayor disposición a adoptar tecnología nueva. Conforme se abría a nuevas demografías, era mucho más fácil que todos se quisieran sumar porque ya tenían amigos dentro que les habían platicado las maravillas de la plataforma.

En 2004, Google lanzó Gmail, pero lo hizo solamente por invitación. Esta decisión generó tal deseo que las invitaciones llegaron a venderse hasta en USD 150 en eBay. Los primeros invitados fueron desarrolladores, periodistas tecnológicos y académicos: eran las personas cuyas voces más se escuchaban en el segmento de tecnología y cuya adopción validaba que Gmail era el servicio del futuro. Cuando se liberaron los accesos, la escasez artificial que habían creado al inicio generó una adopción masiva.

Las startups también crearon expectativas

Los primeros anfitriones de Airbnb eran entusiastas de la idea de la economía colaborativa. Los fundadores de esta compañía los visitaban personalmente, tomaban las fotos de los espacios y subían las descripciones. Además, la estrategia de abrir primero en San Francisco, luego en Nueva York y después, poco a poco, en el resto de las ciudades hizo que se corriera la voz sobre Airbnb antes de llegar a nuevas geografías.

Los primeros drivers de Uber eran choferes profesionales con limosinas negras que querían llenar sus horas muertas entre viajes programados. Gracias a ese profesionalismo, los primeros pasajeros empezaron a hablar de la experiencia de un “auto negro y lujoso que llega en minutos”.

WhatsApp apostó por comunidades de migrantes que necesitaban comunicarse con sus familias en otras geografías sin pagar las tarifas internacionales de los mensajes de texto. La motivación económica y la familia extendida hicieron del efecto de red una palanca para el crecimiento. Brasil, India y México fueron mercados con adopción mucho más temprana que en Silicon Valley y Estados Unidos.

El dilema de Lationamérica

Para nadie es un secreto que las condiciones socioeconómicas de la región latinoamericana son particulares. La enorme deuda social en términos de educación, salud, inclusión financiera y formalidad de la economía lleva a que un gran número de startups en nuestros países se enfoquen en resolver este tipo de problemas, sabiendo que podrían alcanzar una escala interesante de cara a potenciales inversionistas.

Por ejemplo, la penetración de smartphones en la región es altísima: en países como México hay más dispositivos que personas. Sin embargo, la baja penetración de crédito formal creó un bloque poblacional muy grande con un perfil de usuario muy digital, pero sin historial financiero. No sorprende, entonces, el gran potencial de mercado que han encontrado fintechs como Clip, Nubank o Stori.

Latinoamérica vive una paradoja: quienes debieran ser los Early Adopters naturales de las soluciones ofrecidas (los más afectados por los problemas sociales) son quienes menos pueden pagar el precio de ser los primeros.

Así, los emprendedores se enfrentan a una disyuntiva que, de no abordarse de manera correcta, termina distorsionando el desarrollo del producto: quienes debieran ser los primeros destinatarios del producto son los que menos pueden pagar el precio de los primeros productos; por otra parte, los que se lanzan a adoptar el producto inicialmente tienen menos urgencia, lo que genera una tracción más lenta.

Un ejemplo claro de este dilema es el desarrollo de aplicaciones, sobre todo en el mundo corporativo. En Latinoamérica, poco más del 75% de la población es usuaria de Android; sin embargo, se estima que entre 60% y 75% de los directivos de las empresas son usuarios de iPhone. Esto genera que las versiones beta de las apps se desarrollen para iOS, lo que no permite testear en el ecosistema que usará la mayoría de los usuarios.

Cuando un inversionista indaga con los emprendedores acerca del crecimiento de sus usuarios, tasas de retención y churn, estrategia de go-to-market o métricas NPS, lo hace para, de manera consciente o inconsciente, entender si la empresa está cerca de llegar a la Mayoría Temprana, ese hito que permite afirmar que se alcanzó Product Market Fit.

Para un emprendedor entender quiénes fueron sus primeros 100 clientes y por qué adoptaron su solución cuando nadie más lo hacía explica mucho más el futuro de la empresa que cualquier métrica financiera.