Los líderes son personas en posiciones -llevadas allí a través de procesos formales o no- que les permiten moldear el destino de los sistemas sociales, como empresas, entidades políticas, familias o incluso sociedades.
Cada vez hay más investigaciones que sugieren que los procesos de selección de líderes que se realizan con “autoridad” (a puertas cerradas, con poca o ninguna participación de la mayoría de los miembros del sistema social) están perdiendo legitimidad y, por lo tanto, eficacia de los líderes.
El deterioro del poder de los líderes tradicionalmente designados por la autoridad es lo que describió Moises Naim en su excelente libro “El Fin del Poder”.
Yo diría que vemos una descentralización del poder, en dos niveles:
- El poder que determina el “éxito” -como sea que se defina para el sistema social en cuestión;
- El poder de determinar el liderazgo real, es decir, efectivo (en oposición al “designado”)
El primer punto es similar a la noción de entornos más complejos y que la velocidad del cambio está aumentando y, por lo tanto, los requisitos del sistema social para cambiar adecuadamente (en reacción o anticipación) también. Me centraré en este aspecto y lo que implica para las empresas.
El otro punto -la selección de liderazgo- así como las aplicaciones a espacios políticos o de otro tipo, lo dejaré aquí.
Las empresas como sistemas sociales en entornos complejos
En cuanto a las empresas, “cambiar” significa ajustar los productos y servicios ofrecidos, así como la estructura y el tejido del propio sistema: organización, procesos, gobierno, talento.
Tanto los consumidores como los empleados cambian sus preferencias con mayor frecuencia, debido a la información ubicua y al fuerte deseo de satisfacer sus necesidades en términos de alcance, calidad y oportunidad. Es simplemente porque pueden: la gratificación instantánea se ha filtrado en muchos aspectos de la vida (para bien o para mal).
En cuanto a las empresas, suelen operar en un entorno competitivo: lo más probable es que alguien más actúe si yo no lo hago. Un competidor podría buscar esa oportunidad de mercado y obtener una gran parte de la cuota de mercado.
En este contexto, time-to-market es un factor crucial. Probablemente será el atributo más importante de las empresas en el futuro.
Para que la organización reaccione a los cambios en el entorno, tiene que:
- Notar la amenaza o la oportunidad;
- Definir una reacción;
- Implementar la reacción.
El time-to-market total se puede definir como el tiempo necesario para completar los tres pasos.
Una estructura descentralizada es la más adecuada, si (y porque) la notificación, definición y ejecución están dentro de la misma unidad.
Eso no solo significa “jerarquía plana”, sino que también significa que las unidades descentralizadas son lo más autónomas posible en el sentido de que no deben depender demasiado de otras unidades. En cadenas de valor más complejas, esta coordinación es ciertamente un desafío.
Volviendo a los tres pasos – notar, definir, implementar-, el paso “definitorio” es tradicionalmente el que se atribuye a los puestos más altos en la jerarquía; cuanto más presupuesto implique (o más estratégico sea el carácter), más “alto alto” hay que pedir autorización.
La justificación de este diseño es simple: cuanto más alto, más calificado se supone que debe ser el tomador de decisiones. Sin embargo, como regla general, el “tiempo para decidir” es proporcional a la “distancia jerárquica desde la notificación hasta la definición”: el aviso tiene que “filtrarse hacia arriba” y, posteriormente, la “decisión” debe filtrarse hacia abajo.
Otra razón para ubicar los tres pasos en la misma unidad es que la “distancia entre el tomador de decisiones y el implementador” y el “compromiso de los implementadores” están negativamente correlacionados – si alguien distante a ti en la organización define si, cuándo y cómo ejecutar algún concepto, te sientes más como un robot que como alguien con un impacto significativo en la organización.
Liderazgo “humilde”: empoderar a otros
La importancia del Diseño Organizacional crece con el tamaño de la empresa. En una pequeña startup, la coordinación entre funciones y la toma de decisiones no son tan complejas como en scale-ups o grandes empresas. El tiempo total de comercialización es más corto, porque Note, Define e Implemente todo sucede en un equipo pequeño.
Cuando la organización crece a 50 empleados o más, es hora de gestionar conscientemente el Diseño Organizacional. Elegir construir una organización descentralizada básicamente significa decir: “No sé, ni veo todo” y “No soy la persona adecuada para decidir todo”. Significa renunciar a las nociones de que:
- El/la CEO sabe exactamente quién está haciendo qué en la empresa;
- Él / ella siempre sabe qué hacer a continuación;
- Pueden realizar de forma fiable una previsión precisa (ingresos, beneficios…) a nivel macro;
O dicho de otro modo: la humildad de admitir que, en entornos complejos, un ser humano no puede conocer y actuar adecuadamente sobre todos los temas. La humildad para delegar poder a células descentralizadas y empoderar a otros para que hagan el trabajo, como explica Dan Cable aquí.
Cuanto más descentralizada, flexible y ágil se vuelve una empresa, menos predecible es a nivel macro. Esto crea un conflicto entre la Agilidad y la Innovación por un lado y la Previsibilidad por el otro. He escrito sobre estas presiones contradictorias sobre los directores ejecutivos corporativos aquí.
La humildad también es un rasgo importante en los inicios de la empresa, cuando se busca el encaje producto-mercado y se “cruza el abismo”: hay que experimentar rápido y aprender del fracaso, como plantea aquí Alejandro Diez Barroso.
“Humilde” no implica “tímido”, “antipático” o “poco inspirador”. De hecho, el “líder humilde” domina bien reunir a las personas en torno a un propósito común; solo admite que aún no conoce todos los detalles. Y, la visión no se trata de ellos, se trata de lo que quieren cambiar en el mundo. Después de todo, la visión, la misión y los valores son lo que mantiene unida a la organización, a pesar de toda la descentralización.
La humildad es el rasgo –junto con la “ferocidad de voluntad”- que Jim Collins identificó en su excelente libro “Good to Great” como común a los líderes de las “10X Companies” (empresas 10 veces más exitosas que sus pares).
Si el líder decide menos (decisiones comerciales) por sí mismo, su papel se reduce esencialmente al Empoderamiento a través de:
- Diseño Organizacional: Asegurarse de que las unidades de negocio puedan reaccionar rápidamente ante amenazas y oportunidades;
- Un propósito común (Visión, Misión, Valores) que une a las personas de la organización;
- Empoderamiento individual: asegurarse de atraer, desarrollar y retener el talento adecuado para la organización.
Creo que estas son las tres tareas fundamentales de liderazgo para los directores ejecutivos en el futuro.
Una organización descentralizada ciertamente no está exenta de desafíos; uno de ellos es: a medida que crece la organización, ¿cómo se asegura de que se intercambien las mejores prácticas y se definan ciertos estándares funcionales en todas las unidades de negocio?
Para diferenciar el liderazgo de “decisiones de negocios” del liderazgo de “empoderamiento/funcional”, McKinsey ha desarrollado un marco excelente llamado The Helix Organization. Los líderes de “Creación de valor” son aquellos que lideran los equipos descentralizados, mientras que los “Gerentes de capacidades” se enfocan en el desarrollo de personas y el intercambio de mejores prácticas funcionales.
Cuando los productos y servicios ofrecidos por una empresa son ventajas competitivas de “primer nivel”, la estructura, la cultura y el propósito de la organización son ventajas competitivas de “segundo nivel”, más difíciles de crear, mantener y copiar, como se describe en los diversos trabajos de Musterbrecher (iniciativa “rompe-patrones”) (solo en alemán).
Si bien el desempeño financiero de una empresa es tradicionalmente el criterio principal para evaluar a los directores ejecutivos, la humildad y el enfoque en las tres tareas principales de liderazgo, como se describe anteriormente, generalmente no son una prioridad en la agenda. Deberían serlo, como traté de explicar.
Más consejos de lectura:
Moises Naim: El fin del poder
Jim Collins: Bueno a excelente
Dan Cable: Cómo funciona realmente el liderazgo humilde
McKinsey Quarterly: La organización Helix
Alejandro Diez Barroso: El don del fracaso
Stefan Kaduk et al: Musterbrecher (solo en alemán)
